Lean handler om at skabe et hurtigt hurtigt og ubrudt flow af vare eller tjenesteydelser. Men andre ord at fjerne lagre og andre ophobninger af varer, dokumenter eller information. Taiichi Ohno er citeret for at sige: "Vi forkorter blot tiden fra kunden bestiller varen, til vi sender fakturaen". Det lyder jo ganske enkelt og det er en fordel med små lagerbindinger og dermed godt for likviditeten. Men i praksis kan det naturligvis være en ganske stor udfordring. Lagre og andre buffere, sikrer jo i vanlig logik, at processer bruges effektivt og at vi kan levere hurtigt, uden at blive begrænset af bl.a. lange gennemløbstider.
Hurtig omstilling
En af de vigtigste elementer i forhold til korte gennemløbstider er hurtige omstillinger. Desuden skal vi acceptere af at vi ikke nødvendigvis bruger den enkelte maskine eller proces så effektivt vi kan. Altså at vi flytter fokus fra resurse effektivitet til flow effektivitet (som beskrevet af Niklas Modig og Pär Åhlström i bogen; Dette er Lean).
Jeg har set utallige eksempler på at man, lukker en produktionslinje ned og så går i gang med at undersøge hvad der mon skal laves nu, hvad der skal bruges og hvor det egentlig blev lagt sidst det blev brugt. Helt galt går det hvis noget gik i stykker sidst og ikke er blevet repareret. Omstillinger kan på den måde tage evigheder, der selvsagt er kostbare.
Single (digit) Minute Exchange of Dies
En gennemprøvet metode for at opnå hurtige omstillinger, kaldes i Lean terminologien for S.M.E.D. Det er en forkortelse der omtrent betyder. Enkelt ciffer omstilling af form, således at vi gerne vil omstille f.eks. en stor presse i en bilfabrik på under 10 minutter. Metoden er udviklet af Shigeo Shingo hos Toyota i 1950-60erne. Netop med at nedbringe omstillingen på store presselinjer fra dage til minutter. På den måde behøver du ikke at tage selve definitionen på SMED bogstavelig. Det kan sagtens være at du kan nedbringe omstillingerne af dine processer til væsentligt under 10 minutter.
En omstilling behøver i øvrigt ikke være på en maskine, det gælder også det arbejde der ligger i at forberede dig, til at løse en anden type opgaver i administration eller service.
SMED er en struktureret metode, der har 6 trin.
Trin 1
I første trin, skal du sammen med dit team skabe et så deltaljeret overblik som muligt, over alle elementerne i en omstilling. Her er det meget vigtigt at man får hele omstillingen med, dermed også det forberedende arbejde, der måtte være, samt evt. oprydning efter omstillingen.
Observationen laves bedst ved at et team følger omstillingen, uden at deltage i den. Personerne som teamet består af, skal kende omstillingen og gerne kunne gennemføre den på egen hånd. Teamet består af en person der optager video, samt en eller flere personer der udfylder et såkaldt SMED skema. Hvis omstillingen er kompleks, kan det være svært for en person, både at udfylde skemaet præcist og at observere processen skarpt. Derfor kan to personer med fordel hjælpes ad. Således siger den ene hvad der sker og den anden person noterer.
Når omstillingen er afsluttet, sammenlignes video og skema i samarbejde med operatøren, der udførte omstillingen. Formålet er at lave så præcist og komplet et skema som muligt. Skemaet bør renskrives i f.eks. et regneark, så det er enklere at arbejde med efterfølgende.
SMED skemaet ender med at blive til den standard, som bruges ved fremtidige omstillinger.
Trin 2
Det næste trin handler om at identificere såkaldte indre og ydre opgaver, i forbindelse med den konkrete omstilling. De indre opgaver er det arbejde, der kun kan gennemføres når f.eks. en maskine er standset og de ydre opgaver, er de elementer der kan udføres imens maskinen producerer. Det er eksempelvis det at finde ordrer og værktøjer frem, så alt er klart, når maskinen lukkes ned.
Trin 3
Når vi har identificeret indre og ydre opgaver, skal vi have dem flyttet i processen, så vi laver så meget forberedende arbejde som muligt inden maskinen lukkes ned og ligeledes venter med f.eks. at rydde væk og sætte på plads til maskinen producerer igen. I denne del af SMED proces skal der normalt arbejdes en del med det mentale. Folk vil i deres egen forstand, mene at de forsøger at omstille så hurtigt de kan. Men igen fokuserer vi på flow effektiviteten kontra resurse effektiviteten. I den kontekst er vi fokuserede på at maskinen er standset i kortest muligt tid. Men opgaven er ikke at operatøren blot skal lave det hele i et højere tempo. Vi kan godt leve med at operatøren samlet set bruger længere tid på omstillingen, blot maskinen er standset i kortere tid. Det er meget vigtigt at operatøren og teamet erkender dette og arbejder derefter.
Trin 4
Næste trin består i at forkorte de enkelte procestrin i den indre omstilling. Det er en kreativ proces, hvor de involverede folk i fællesskab finder metoder, der gør omstillingen hurtigere i det tidsrum hvor maskinen er slukket. Det kan f.eks. være at slanger og spændebånd udskiftes med lynkoblinger. Eller man skifte alm. møtrikker og håndværktøj ud med spændehåndtag eller lynspændere.
Denne del af SMED arbejdet, syntes folkene normalt er meget interessant. Det er vigtigt at der er teamets egne løsninger og metoder der implementeres, så ejerskabet sikres. Der findes utallige eksempler på konflikter og modvilje, som en "top down" tilgang har resulteret i. Måske tager det lidt længere tid og flere runder SMED for et team at nå samme resultat, sammenlignet med nogle erfarne eksterne specialister. Men for at sikre læring og ejerskab bør du bruge specialister til sparring og facilitering.
Trin 5
Den ydre del af omstillingen er som jeg beskrev lidt sekundær i forhold til flow effektiviteten. Men det er alligevel væsentligt at denne del af den komplette omstilling gøres kortvarig og smidig. Materialer værktøjer og andre ting som man skal bruge og efterfølgende sætte væk, skal sættes i system. Det gøres blandt andet gennem 5S og gerne en form for Kanban, hvor materiale folk eksempelvis sætter værktøjer til næster ordre frem på en dedikeret plads. Det er dermed let for operatøren, visuelt at konstatere om man er klar til omstillingen, når maskinen er ved at være færdig med opgaven.
Trin 6
Det sidste trin handler om at lave standarder for omstillingen. Det kan eksempelvis være en renskrevet udgave af SMED skemaet, hvor opgaver er opdelt i før, under og efter maskinen er standet. Listen kan indeholde opgaver fordelt flere personer, samt et "spaghetti diagram", så personerne kan se hvor de skal bevæge sig under omstillingen.
Under SMED workshoppen (Kaizen eventen) tester man den færdige standard af og indfører den officielt, så alle følger den.
Efter en periode kan man så passende udfordre standarden hvis der er fundet endnu bedre løsninger der nedbringer den indre eller ydre tid endnu mere, via PDCA.
SMED Workshop - praktisk læring
Vi tilbyder praktiske SMED workshops og træning. Lær hvordan du og dit team arbejder effektivt med SMED metodikken. Kontakt og gerne for en uforpligtende snak om mulighederne, på telefon 50 29 24 28
