Hvad er Lean?

Lean er en produktions- og management-filosofi der fokuserer på at skabe mere, med færre resurser, via en kontinuerlig forbedrings proces.

Filosofien og mange af metoderne vi kender som Lean værktøjer, er udviklet af Toyota i Japan. Systemet betegnes af Toyota som TPS (Toyota Production System).

TPS/Lean fokuserer på at skabe værdi for kunden, ved at fjerne spild i processer og arbejdsgange. Cirka 80% af det arbejde der foregår i en almindelig virksomhed er spild, derfor er potentialet i Lean enormt.

Lean fokuserer på at fjerne spild, defineret af hvad kunden oplever. Således er kundens opfattelse af værdi, helt afgørende for hvad vi f.eks. kan sælge. Det er derfor væsentligt at vi ved hvad kunden finder værdifuldt, resten er spild. Noget spild kan ikke undgås, så hvis ikke  spildet kan fjernes, skal det minimeres.

Målet er at levere præcist det som kunden ønsker, i den ønskede mængde og til den ønskede tid. Det kunden er villig til at betale for, er defineret som værdi. På den måde defineres det reelle arbejdsindhold, der er indgået i at fremstille produktet eller serviceydelsen som værdi. Alt andet er spild.

Til at fjerne spild er der udviklet forskellige værktøjer, der retter sig mod forskellige typer spild. Disse værktøjer anvendes i en såkaldt ”Kaizen event”, der groft sagt kan oversættes som et kort praktisk projektforløb. Resultatet vil være en forbedring af fokusområdet,  principielt ét problem ad gangen. Gennemførsel af mange Kaizen events, skaber sammenlagt store forbedringer og resultater i virksomheden.

Det er normen at Lean, så vidt muligt implementeres uden nævneværdige investeringer og med så enkle midler som muligt. Det forstås også som "det forhåndenværende søms princip".

Selvom lean-begreberne er enkle og logiske, kræver det en stor indsats at implementere Lean i virksomheden. Man kommer sjældent langt uden en målrettet og disciplineret tilgang.

Desuden kræver en succesfuld Lean implementering tålmodighed; Det kan tage 3 år eller mere før Lean tankegangen og metoderne er så godt implementeret og rodfæstet i virksomheden, at man kan kalde sig Lean.

Således er en traditionel Lean tilgang, ikke egnet til “Quick fixes" og “Turn Arounds". Men forceret lean kan dog bruges i disse tilfælde. 

De enkelte Lean værktøjer kan hver især være særdeles nyttige og stærke i løsningen af isolerede udfordringer.

Lean er en metodisk og strategisk filosofi, der er tager udgangspunkt i at skabe værdi ved at fjerne spild i processer og arbejdsgange. Med Lean stræber man mod at gøre mere med mindre, med fokus på kundens opfattelse af værdi.

Lean er et totalt system der med konsekvent implementering, medfører en væsentlig forøgelse af enhver virksomheds produktivitet.

Lean kan anvendes i alle sammenhænge og for alle typer processer og i alle brancher.

Man får kun fuld effekt af Lean med en fuldstændig implementering, baseret på en strategisk beslutning.

Men de enkelte Leanværktøjer kan udemærket anvendes hver for sig og vil som regel medføre tilfredsstillende forbedringer, der hvor de anvendes. 

 

Lean er som metode og begreb grundlagt af især Toyota. Men Toyota bruger ikke selv Lean ordet, til at beskrive metoder og værktøjer.

Toyota (der dengang bar familienavnet Toyoda) var i mellemkrigsårene overgået fra at være en succesfuld og innovativ producent af bl.a. industrivæve, til primært at producere biler og lastbiler.

Toyota havde efter anden verdenskrig, som mange andre virksomheder store problemer med at skaffe materialer og kapital til at få ordentlig gang i produktionen. Masse produktion som de store Amerikanske bilmærker praktiserede, var ikke en mulighed.

Man havde en udfordring i et langt mindre marked, der efterspurgte mange varianter. Toyota var dengang 10 gange mindre effektive end man var i USA. Toyotas chef Kiichiro Toyoda forlangte, at man i løbet af 3 år opnåede samme effektivitet som i USA. Der skulle således tænkes nyt. 

En central person i udviklingen af det vi kalder Lean, er Taiichi Ohno. Ohno var chef for en Toyota motorfabrik og blev på studierejser i USA inspireret af de nye detail supermarkeder som han oplevede der.

Han fik mere eller mindre frie hænder til at eksperimentere med sine ideer og udviklede sammen med sine folk, det vi i dag kender som Kanban systemet.

Taiichi Ohno var også ophavsmanden til den metodiske måde at spørge ind til problemstillinger, som vi kalder 5 gange hvorfor. Netop det at blive ved med at spørge for at nå helt ned til "Root cause", er en væsentlig del af Ohnos utrættelige arbejde med at fjerne spild.

Ikke mindst opstillede Ohno de 7 spildtyper, for at kunne kategorisere og fjerne spild i processer og arbejdsgange.

Den almindeligt anerkendte 8. spildtype "tab af Viden", er tilføjet langt senere.

Taiichi Ohno 
1912 – 1990

 

 

W. Edwards Deming
1900 - 1993

I vesten og især i USA har man tidligt kendt til, at man i Japan havde en anden tilgang effektivisering og proces udvikling. Men begreberne vandt ikke indpas i vesten før i 1980'erne.

Der var også rejst konsulenter i Japan fra bl.a. USA, efter anden verdens krig for at hjælpe Japan på fode igen. Det er væsentligt at nævne W. Edwards Deming der bl.a. med sine princippet om statistisk proces kontrol og Plan - Do - Check - Act tilgangen for kontinuerlige forbedringer, vandt stor anerkendelse i Japan.

Andre optimeríngs-værktøjer udviklet i Vesten, f.eks. TWI (Training Within Industry) har efter anden verdenskrig vundet større udbredelse i Japan og er blevet videreudviklet til perfektion, som en del af TPS (Toyota Production System) som Toyota selv benævner Lean. TWI blev stort set glemt i USA efter krigen, men er genopdaget via inspiration fra Japan.

I 80'erne igangsatte MIT et forskningsprojekt hvor et team undersøgte konkurrencen mellem de større bilproducenter i Verden.

Teamet afdækkede at Toyota var væsentligt mere effektiv og havde en langt større indtjening end de øvrige virksomheder man undersøgte.

Dette blev beskrevet i bogen "The Machine that Changed the World" (Womack, Jones og Roos).

I 1996 udgav Womack og Jones bogen Lean thinking, der beskriver cases hvor Amerikanske virksomheder med succes har implementeret Lean. Bogen definerer begrebet Lean, der siden har været fællesbetegnelsen. John Shook beskrives nogen steder, som den der fandt på ordet Lean, men vi har ikke belæg for at sige at det er korrekt.

Bogen Lean thinking beskriver en metodisk tilgang til implementeringen via 5 punkter:

  1. Definer hvad der skaber værdi for kunden - Hvad er det helt præcist kunden efterspørger.
  2. Definer værdistrømmen- Identificer de værdiskabende processer.
  3. Skab flow - Arranger de værdiskabende processer så produktet flyder uhindret.
  4. Implementer pull - Lad "Kunden" trække varen fra foregående procestrin.
  5. Stræb mod perfektion - Lad kontinuerlige forbedringer (PDCA) være normen.

 

 

 

 

 

Lean som system, beskrives ofte som et tempel. Som enhver anden bygning, er templet kun velfungerende når alle elementer er til stede.

Det er vigtigt at bygge templet på et stabilt fundament. En del af fundamentet består af det at organisationen mestrer elementære Leanværktøjer som f.eks. 5S, Heijunka, Standardiseret arbejde og Kaizen, samt træning via f.eks. TWI.

Templets har to søjler, hvor "Just in time" søjlen der fokuserer på at levere det kunden har brug for, præcis når kunden har brug for det. Dette implementeres via skabelsen af flow og med Pull (træk) via kanban og FIFO, hvor flow ikke er muligt.

Jidoka søjlen handler om evnen til at forhindre- og løse problemer og dermed fjerne spild. Man stopper op og løser problemerne, én gang for alle via Kaizen.

Søjlerne bærer taget der symboliserer den kontinuerlige stræben efter perfektion, der er essentielt. 

Taiichi Ohno fokuserede i sit arbejde på 3 begreber:

Muda:

Oversættes til spild, i processer og arbejdsgange. Herunder defineres de 7 (8) spildtyper.

Mura:

Variation, eller ujævn belastning. Eksempelvis køen i morgen mylderet kontra en næsten tom vej uden for "rush hour".  

Muri:

Overbelastning. Når vi presser resurser til det yderste, for at nå et mål. Men ender med at få genereret fejl.

De 8 anerkendte spildtyper er:

  1. Overproduktion. Når vi producerer mere end "kunden" eller den efterfølgende proces har brug for eller kan aftage.
  2. Lager. Varer der sættes til side og aftrækkes efter behov. Hvilket medfører håndtering og varer der kasseres på grund af revisions ændringer eller udløbs datoer.
  3. Transport. Vi undgår ikke helt at flytte rundt på varer og andet. Men det skaber i sig selv ikke værdi og skal  begrænses.
  4. Defekte emner/fejl. Det er selvsagt spild at bruge resurser og tid på at producere skrot.
  5. Overforædling. 
  6. Bevægelser.
  7. Ventetid.
  8. Uudnyttet viden.

 

Selvom leanbegreberne er enkle og logiske, kræver det en stor indsats at implementere Lean i virksomheden. Man kommer sjældent langt uden en målrettet og disciplineret tilgang.

Overordnet medvirker følgende elementer til en succesfuld implementering:

  • Der skal være fuld opbakning fra ledelsen.
  • Ledelsen skal efterspørge fremdrift og resultater via KPI (tålmodigt i starten).
  • Ledelsen skal vise at de har tillid til de involverede, også når der er tilbagefald.
  • Medarbejderne i virksomheden skal uddannes til at være aktive i forandringsprocesserne, og på længere sigt at drive dem.
  • Medarbejderne skal kunne hente fornøden hjælp fra interne eller eksterne eksperter til Kaizenevents mm.
  • Der skal afsættes tid, så Lean ikke bliver det sidste man prøver at nå inden fyraften.

     

    Hent den nødvendige viden udefra eller fra andre afdelinger og afsæt dedikerede resourser. 

    Ansæt eller udnævn en forandringsagent. Dette er ikke en bibeskæftigelse, personen skal fuldt ud kunne fokusere på forandringsprocesserne. Det er vigtigt at forandringsagenten refererer til den øverste ledelse i virksomheden.

    Tilknyt en ekstern Lean ekspert; en såkaldt Lean Sensei til at facilitere og støtte processen og forandringsagenten.

    Frigør ressourcer i de berørte afdelinger til Kaizen events, læring og implementering. Lean kan ikke implementeres uden involvering fraalle parter i virksomheden, men vil kun rodfæstes med reel involvering.
    Administrative processer og rapporteringer må ikke stå i vejen for at fjerne spild. Det ses ofte at der skal tages hensyn til ERP-systemer, da de ikke er indrettet til Leanprocesser. Disse manglende funktionaliteter skaber spild i sig selv.

     

     

    Et helt centralt begreb i Lean arbejdet og i Toyota Production System, er Kaizen.

    Kaizen betyder at bryde ned (Kai) og gøre bedre (Zen).
    Betydningen i forbindelse med Lean arbejde, er at man forbedre processer over tid, ved kontinuerligt at lave mange små forbedringer via Kaizen events. Derved kommer man tættere og tættere på perfektion.

    Det er medarbejderne i virksomheden der forbedringer processer og arbejdsgange via Kaizen. Med andre ord er Kaizen en forandrings-
    kultur forankret i hele virksomheden. Ledelsen skal fokusere på at denne forandringskultur promoveres og har de bedst mulige vilkår i organisationen.

    Store gennemgribende forandringer kaldes Kaikaku. Dette kan for eksempel være en komplet omflytning af et produktionsafsnit.

    Et Kaizen forløb gennemføres af et tværfagligt team af personer fra området som ønskes forbedret. Efter behov tilknyttes teknikere eller andre interessenter der kan bidrage. Teamet anvender et eller flere Lean værktøjer for at opnå en ønsket effekt i et område. Det kan for eksempel være at bruge S.M.E.D. metodikken, til at nedbringe omstillingstider i en maskine eller på en produktionslinie.

    For at forløbet bliver en succes er det vigtigt at planlægge så detaljeret som muligt, inden det igangsættes og implementeres.

     

    Gennemførsel af et Kaizen forløb kan opdeles i følgende fire faser, baseret på PDCA metodikken:

    1. Analyse og planlægning (Plan)

    2. Implementering (Do)

    3. Opfølgning (Check)

    4. Korrigerende handlinger (Act)

     

    Hver fase rummer flere punkter, der bør følges nøje for at Kaizen forløbet bliver succesfuldt. 

    Kaizen teamets deltagere skal  tilsammen, være bekendt med de problemstillinger der skal behandles. Teamet skal have de kompetencer der er nødvendige, for at løse problemet. Det er vigtigt at tiltag straks gennemføres og at der skabes forbedringer i eventen.

    Et kaizenforløb kan vare f.eks. 3 dage, hvor en fast plan baseret på de 4 punkter følges nøje. 

     

    Ordet KAIZEN er Japansk

    De Japanske skrifttegn, for henholdsvis: Kai og Zen

    – At Bryde ned og genopbygge forbedret (frit oversat).

    Man kan netop se at Zen tegnet til højre, ligner et hus.

     

     

     

     

     Lean kan ikke implementeres “halvhjertet", det kræver en stor indsats, vilje og tålmodighed at gennemføre en succesfuld implementering af Lean. Desuden tager det tid at implementere Lean blivende, de nye metoder og måder et anskue udfordringer på skal have tid til at rodfæste sig i organisationen.

    Lean er ikke et såkaldt “Quick fix". Lean er en langsigtet omstilling, til en markant forbedring af virksomhedens produktivitet og konkurrenceevne.

     

    Har du brug for hjælp til Lean implementering, træning eller facilitering, kan vi formidle kontakt til Professionelle konsulenter, der har stor erfaring i at implementere Lean i virksomheder i Danmark og i Udlandet.

    Kontakt os hvis du vil vide mere om hvordan vi kan hjælpe dig i gang med Lean: Telefon: 50 29 24 28 eller e-mail: salg@leantools.dk